德国MSM舒尔茨苏州MMOGLE第6版导入辅导项目今日启动

  )，MSM是拥有全球员工总数达2600名，在德国、瑞士、美国、英国、意大利和中国等地均设有直属生产和营销据点的国际集团。

  德国Magnet-Schultz GmbH & Co. KG舒尔茨电磁铁公司由Adolf W. Schultz先生创立于1912年，隶属舒尔兹电磁铁梅明根集团（Magnet-Schultz Memmingen-MSM，简称MSM），是全球尖端电磁铁、传感器领导者，产品大范围的使用在航空航天、汽车、机电、液压、医疗、气动等行业。Magnet Schultz基本的产品：直流直动式电磁铁、闩锁式电磁铁、交流直动电磁铁、微型电磁铁、手动阀电磁铁、气动阀用电磁铁、液压用开关和比例电磁铁、永久吸持电磁铁、旋转式开关和比例电磁铁、交流振动电磁铁、电感式位移传感器、电感式定位控制器。

  Magnet Schultz还可以为汽车行业提供定制解决方案，包括防抱死制动系统、倒档锁电磁阀、自动变速箱系统中的压力控制、点火互锁电磁阀、用于动力转向控制和半主动悬架系统的执行器，为宾利Bentley、福特Ford、捷豹Jaguar、迈凯轮McLaren、里卡多Ricardo、劳斯莱斯Rolls Royce等汽车厂家开发应用。2013年，德国MSM集团在中国成立“Magnet-Schultz(Suzhou)co.Ltd. 舒尔兹电磁铁（苏州）有限公司”。

  在当前市场经济环境下,市场竟争不再是企业之间的竞争,而是企业自身供应链与竞争对手供应链之间的竞争。企业要通过持续的供应链管理改善,不断减少相关成本,提升客户满意度,从而赢得市场之间的竞争的胜利。汽车制造业由于专业化程度高、零部件多、制造工序多、供应链长,其供应链的复杂程度之高也是别的行业不可比拟的,更需要一套行之有效的管理体系规范整个供应链的运作。MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 间称MMOG/LE)全球物料管理运作指南/物流评估,正是这样一套由多家世界领先的汽车企业与零部件企业一同制定并采用的管理体系,并在实践中得到不断完善。

  MMOG/LE是在AIAG北美汽车工业行动集团、ODETTE欧洲电信传输数据交换组织和FORD、GM、Chrysler等汽车厂以及BOSCH、JCI、Gates等等部件厂商的共同努力下,于1999年7月出台了第一版,并每三年更新一次,到2023年已经更新到了第六版。参见图1。

  用一份世界级的物流策划和管理体系文件来替代各个汽车厂繁杂不一的物流体系。它为汽车整车制造商和零部件供应商提供了一个唯一的平台，以共同处理和解决影响全世界汽车供应链的问题。

  根据业务场景和涉及到的组织对象，MMOG/LE把所有197条规范要求归纳为六大模块，见图2。

  各子章节彼此间互相依托，互为基础，包含了供应链管理全过程和产品生命周期中物料流转的所有的环节，充分考虑到影响准时交付的各种各样的因素及风险，根据其重要程度对每一个条款分为F1、F2、F3三个等级，数字越大重要程度越高，见图3。

  首先，企业供应链要有其战略愿景。愿景是企业更高层次的追求，是大家愿意全力以赴的未来方向。愿景要化为具体的目标，通过各部门的合作和全体供应链成员努力，不断改善，得以实现。

  其次，要有符合供应链战略的组织机构。它要求组织的职责从顾客接口开始，到供应商衔接，贯穿整个供应链过程。在这个模块中，特别增加与强调了对企业物流过程的风险进行界定评估流程和有明确的目的性的控制与反应计划和管理。

  再次，需要有保证供应链平稳持续流动的产能。在此基础上，它在后三个模块﹣﹣从顾客层面、内部生产管理和供应商管理三个方面，提出了具体的操作管理要求，让整个体系显得逻辑缜密，前后贯穿，相互呼应。

  因为第二方直接承受着供应商物流管理的结果，所以在审核过程中采用了非常慎重仔细的手法 MMOG / LE 评审流程，见图5。

  评审团队：由主机厂从供应链、物流、采购、质量部门精选的受过专业培训的人员联合评审。

  主机厂要求各供应商先按条款要求与标准做自评，在自评达到 A 级的基础上，报告给审核方。经审核方初步审核合格后，才能进入正式的审核阶段。要达到 A 级要求，需要评分达到90％或更高，不符合F2的问题要少于10个，且F3问题全部都能通过。因此，达到 A 级标准很不容易。长安福特的 MMOG / LE 已经推行了将近10多年，符合 A 级的供应商仅为35%。

  MMOG / LE 体系标准每三年更新一次，目的是为了不断适应世界发展的潮流。 MMOG / LE 体系评审通过 A 级后，客户每年会到现场进行评审，假如发现企业退步或者产生重大供应链事故造成客户损失时，都会因此降低其级别，直至取消供应商的资格。因此，企业在获得 A 级后，仍然不敢懈息，会继续努力，以保持这个级别。

  根据不同的评估对象，第六版把评估标准分成两个版本，即完整版(197条）和基础版（106条）,基础版是在完整版内容中精选供应链管理必须项，用以评审次级供应商。主机厂用完整版来审核一级供应商，用基础版给一级供应商作为工具去培训和审核下级供应商，这样就保证供应商的供应链基础扎实。

  当前，许多企业都很重视供应链与物流管理，学习精益生产与精益物流，引进 ERP 系统提升管理，降低原材料与成品库存，缩短供货与生产周期，甚至开始采用智能化方式完成供应链过程的一些作业环节。而这些仅仅是整个供应链体系中的一部分，由于企业没有按MMOG / LE 体系要求去做，因此显得支离破碎。在许多工厂，车间里看上去像模像样，物流有条不紊地流动着，自动化设备在有序地运作着，产品一个个顺序下线，包装入库。但到库存区域一看，一边是原材料高库存在报警，一边是成品发运遇上问题，销售人员急得拼命地催生产，采购人员还在拼命地催物料。漂亮的生产线，产出的却是大量的库存，我们按 MMOG / LE 的标准对该公司进行了粗略的评分，仅仅40多分。而学习并按 MMOG / LE 标准改善的企业面貌就大不一样，在 MMOG / LE 的 A 级企业，整个生产与物流过程会显得很有序。概括来讲， MMOG / LE 的价值体现在以下方面：

  我们从 MMOG / LE 体系197条中能够正常的看到，大到企业供应链战略，小到包装与标签，人、财、物、软件与硬件，物流方方面面的标准与要求都有了。如许多企业对信息化都比较关注，但对如何将供应链上各信息点通过系统连接起来却感觉很难实现，因此不得不采用人工干预方式来解决。又如对物流的产能预估，对物流 FMEA （失效模式与影响分析）的实施，对物流应急计划的制定与落实等，对绝大多数企业来说都属于闻所未闻的事情。当企业用 MMOG / LE 体系标准自评，就会看到自己的问题有多么严重，差距有多么大。

  例如， D 公司在供应链方面编制了许多文件与流程，分别储在各自的部门里，没有发挥应有的作用。在推进 MMOG / LE 体系认证过程中， D 公司把文件从各部门挖掘出来，按照标准，进行归类修编，形成以同一目标导向的体系文件，然后运用到实际在做的工作中，供应链面貌大为改变，并得到了顾客的好评。

  物流管理该如何做？做到什么标准？如何达到这个标准？这样一些问题都能从 MMOG / LE 体系中获得答案。

  例如， MMOG / LE 体系告诉我们，物流愿景必须与企业愿景相符，为实现愿景需要有具体目标，目标需要传达并得到认可。目标需要有行动计划去落实，行动计划需要定期审核和评估，假如没有成功，还需要制定纠正计划，继续改进，直到符合规定标准，然后再提出新的目标，开始新的计划与行动。这就是一个完整的物流改善 PDCA 循环，参见图6。

  V 公司在实施 MMOG / LE 体系时正是按照这一个指南，将愿景落实到目标上，将目标落实到计划上，将计划落实到行动上，经过纠偏过程，逐步实现了自己的目标。这样的一个过程得到了客户审核工程师的肯定，并成为了客户培训供应商的案例之一。

  顾客的供货得到了充分保障。企业的营运目标就是满足顾客的需求，从供应链方面来讲，就是对顾客的按时交付。几乎每一个通过 MMOG / LE 认证 A 级的企业，在顾客交付问题上都能做到完美。在 MMOG / LE 体系中，对如何满足顾客的需求有着多个角度的要求与标准，组织上要有负责顾客的责任人，信息系统上要有专门接收顾客订单与信息的接口并能正常运作，主生产计划、日排程和物料采购都能从接到顾客订单后自动生成，包装与标签要有顾客的批准书和备用方案，成品发运的防错装置，长途运输的路线策划与保障措施，还有可操作的应急计划，以防备天灾人祸的发生等。这些措施的落实，使顾客的交付得到了保障。因此，实施物流体系后，按时交付整体可提高20%。

  各类库存得到了降低。 MMOG / LE 用了较多的条款来对库存来控制与降低。对各类库存都要有最高、最低与安全库存指标，而且这些指标都要与顾客的订单挂钩，定时进行自动调整，以防止库存过多引起呆滞，或者库存过少影响生产与交付。 MMOG / LE 对存货管理、盘点、呆滞品和不合格品处理都有明确的要求。对调整供应商与客户的淘汰存货，对即将退市的产品也要有与顾客和供应商之间的合作沟通渠道，确保不会因此而产生过多的库存。实施 MMOG / LE 后，整体库存可下降25%-50%,存货过时成本可降低80%。

  额外运费和物流成本得到了控制。虽然运费一直是企业比较关注的物流成本，由于物料供应、生产事故、发运问题等引起的额外运费是企业里的顽症。似乎只要有了原因，运费的增加是理所当然的。在 MMOG / LE 体系中，对各类物流成本都有预算，在顾客和供应商的章节都有对运输成本来控制，对运输方式和路线一直在优化，以达到降低运费的目的。对发生的额外费用，要有专门的文件规定事故的责任认定条款，并且要有专门的分析与改进工具对发生的额外运费事故做多元化的分析，制定改进计划。这方面是完全套用了对待质量事故的方法与流程。在这样的要求下， MMOG / LE 体系实施后，企业额外运费可下降30%-85%.

  二级供应商业绩得到提升。 MMOG / LE 除了有供应商管理的专门章节外，还有供应链开发的子章节。从供应商选择开始，物流部门就要参与，对供应商物流能力做评估，对物流服务等内容要用《物流协议》加以规定，并制定考核供应商、分包商和服务提供商的绩效衡量指标。同时，企业还要定期评审供应商。当采用 MMOG / LE 基础版考核下级供应商的时候，我们同样要求供应商对不合规条款制定改善计划。通过这一些条款的落实，供应商的能力就会随之提高。前面提到这些成绩与价值的取得，与供应商能力的改善是密不可分的。

  企业供应链自身得到一定的改善。对于这一点是不言而喻的。当企业做到了 MMOG / LE 体系规定的所有条款后，能轻松的获得 A 级，那么企业的供应链就达到了世界级标准。无论自己还是他人，都会发现供应链管理发生了重大的变化，过去的有些顽症会不复存在，物流成本会得到控制与降低，顾客满意度会提高。

  笔者在某企业贯彻 MMOG / LE 标准数年，该企业获得了 A 级后，顾客交付合格率达到了99.9%，库存低于集团的中等水准，物流费用始终没超过预算，人员数量也大大低于集团的同类工厂，供应商关系长期处在良好稳定状态。

  实施 MMOG / LE 评估并进行一定的持续改进给公司能够带来的好处显而易见，但在中国实施的情况却不尽如人意，能轻松的获得 A 级的企业还未超过千家，即使在汽车行业也只有少数企业。在欧美，汽车零部件企业通过了体系认证的比例要比国内高许多。之所以差距相当大，究其原因，主要有以下四点：

  物流与供应链的概念都是由美国提出的， MMOG / LE 体系也是由福特公司创立的。在欧洲有大众的VDA6.17等物流标准。欧美企业接受供应链管理体系标准比较早，重视程度比较高，企业自觉程度也比较高。反观我国，供应链管理起步比较晚，企业对供应链管理认识不足，认为供应链是一个配套的管理，获得体系认证更没必要。这也就是为什么 MMOG / LE 体系要把供应链战略与改进放在第一位的原因。

  在外企，供应链组织机构包含了信息流、实物流、配套改善等所有与供应链有关的职能，这样便于供应链的实际运行与改善。在国内，物流职责分别归属不同的职能部门，如顾客信息来自于销售，物料采购归属于采购，仓储运输由物流分管，生产计划由制造部门制定。整个供应链割裂成数段，结果造成信息不通畅，运行常停顿，不同部门人员相互间的埋怨与无休止的扯皮。

  这个差距表现在，一是数量，二是质量。在国外，由于重视供应链，因此人才济济，英才辈出。著名的苹果公司 CEO 库克，就是从供应链部门提升上来的。在 V 集团中国公司，从供应链负责人提升到公司CEO的已达到10%。

  在他们眼里，供应链工作是非常有前途的岗位。而国内企业供应链人才匮乏，笔者接触了许多供应链工作者，基本上没有人认为这个职务有前途，即使有想在供应链工作中有所作为的，也还是为了今后能进外企工作做打算。

  从体系197条标准中我们大家可以看到，它涉及了公司的高层战略管理，涉及了人事、研发、质量等企业的各个职能，需要各部门的配合与支持，需要有高素质的供应链管理人才来协调。因此，仅仅靠几个人和短时间是很难达到目标的。有些企业企业从接受培训开始，用了3年多的时间，历经艰难，方才获得 A 级证书。

  现在企业都认识到供应链管理的及其重要的作用，也都在为提高供应链管理上的水准引进先进的管理经验与手段，这为推行与实施 MMOG / LE 体系创造了良好的基础条件。然而，要真正去运行，还要通过提升企业高层对 MMOG / LE 体系的了解与重视，制定项目实施推行计划，并加以执行与考核，按标准修编企业供应链业务流程和实施现场改善等措施来实现。

  中国经济发展已进入新常态，制造业发展面临新挑战，资源和环境约束不断强化，劳动力等生产要素成本一直上升，企业转型升级、提质创新、降本增效刻不容缓。作为企业供应链管理人员应抓住机遇，在认识到 MMOG / LE 重要性的基础上，做好总体设计、分步实施，让供应链管理为企业未来的发展做出应有的贡献。